加入WTO使得中国银行业吹响了加速前进的号角，各大商业银行纷纷在管理、技术、服务等领域展开角逐，努力减小与国外顶尖商业银行的差距。《现代商业银行》(Modern Commercial Banking)作为中国商业银行领域的专业媒体，一直致力于研究和探讨一流商业银行的管理和运营之道，为我国商业银行的进一步发展出谋划策。
在全面建立“学习型社会”这一决策的指引下，金融业作为社会化学习的重要组成部分，如何顺应知识经济的要求，打造学习型团队，全面提高员工素质，增强核心竞争力显得至关重要。正因为此，《现代商业银行》本期的关注话题是：“打造学习型银行”。
2003年4月，我院副院长武常岐教授接受了《现代商业银行》的专访，就银行业如何建立学习型组织发表了自己的观点。他的见解深刻而有见地，值得我们细细地去思考和体会。
附：采访全文（原文载于《现代商业银行》2003年5月号）
成败的关键一笔
访北京大学光华管理学院副院长武常岐教授
吕莹
人才是银行发展的关口
《现代商业银行》：
中国的银行业，尤其是国有银行有着中国阵容最强的人力资源 , 同时也承受着入世之后巨大的竞争压力, 这就需要银行为自己去不断灌注强大的力量。武教授 , 您是中国资深的管理专家，您对此有何看法？
武常岐：
一直以来，无论是企业还是银行比较重视的都是生产的产品和成本，但是社会需求的转变也使得企业和银行逐渐将核心转移到人力资源上来了。对于人力资源的理解，现在大多数组织都将其集中在人才的来源上。然而，真正的人力资源不仅仅是人才招聘的问题，更是人才发展的问题。
人才在组织内部可以充分地发展自己，同时也是对该组织本身实力的提升。人力资源问题不仅仅是某些个人或者部门的问题，更是组织最高层必须关注的问题。我们的高层必须清楚，现代的商业竞争是什么？就是知识和人员能力的竞争。
现在国内银行处于个历史的转型期，国有银行规模巨大，拥有着很多优秀的项目，也拥有很多优秀的人才，但是这些人才在过去的环境里却没有真正经历过非常激烈的市场竞争压力，在计划经济体制下遗留下来的很多用人观念，使这些人才还要做一些无主观性的事情，所以就使这个并不是问题的问题变成了问题。
《现代商业银行》：
那么您认为解决这个问题的关键是什么？
武常岐：
让银行的员工终身学习。
国有商业银行差距何在？
《现代商业银行》：
学习的重要性对于银行来说是不言而喻的，今天的银行已经不仅仅是再做单一的存取款业务那样简单了，它已经成为除国防部门的第二大IT 技术运用者，这足以说明银行的内涵己经渐渐地与科技企业融合。银行在不断发展，如果银行的员工不进步的话，一种结果是被淘汰，另一种结果就是人才整体素质的停滞会影响整个银行的发展。2001年，当工商银行第一次发出学习型组织的提议后， 带动了中国银行业学习的热情，但是，将学习摆在重要位置上的银行却仍然微乎其微。不学习， 势必要落后。
武常岐：
现在国外的银行基本上是建立一整套以客户为中心的系统，并且重视开发新产品，这些系统都是建立在一个坚实的人力资源基础上的。而在这方面国内银行相对来说还比较弱。在中国的银行业中，尤其是国有银行受历史、规模等原因的限制，更加缺少这些新业务人才，这也就是中国银行业相对欠缺的部分。
在国有银行中，相对来说，中国银行的海外业务比较多，而且还可以通过中银香港来不断轮训一些人，但是其他的国有银行在这些方面就相对薄弱些。所以我认为学习型组织，特别是像国有银行这样规模庞大，以国内业务为主，历史又比较长的，在学习型组织建立的过程中挑战非常巨大。尽管这些银行的老员工经验相对丰富，在传统银行业务上的优势非常强，做事非常稳健，但他们对知识的更新速度却相对较慢，而银行又不可能总是招收年轻的员工。
现在银行一些新的诸如私人银行这些可以给自己带来巨大收益的业务，对国有银行来说还不是长处。有很多银行认为解决这些问题的办法是从外面挖人才，这样做的确有好处，因为这些人才能带来很多外面的新理念，能够将这些理念有效地与银行原有的观念组合在起，但是新的员工对本银行的文化并不是很熟悉，而且他们的到来对现有员工又造成了打击，对原有员工来说，外面突然来了批高职位、高薪金的职员，肯定会阻塞自己的发展前景，这样，就会使原有员工的工作积极性不能充分调动。一些原有的年轻员工就会对银行产生一种失落感。所以，“挖人才”这种办法只能解决一时的问题，对银行的长远发展是没有太大好处的。
其实银行业中所指的“提高”没有科技高低之分，任何一个业务，即使非常传统，也需要不断提升。就拿存款业务来说，同样需要不断创新，诸如私人银行、投资理财等等都是传统业务的创新产品，最后都成为了新业务的增长点。而做这些业务的前提就是对新业务人员的持续需求。对于国有银行来说，最好的办法就是提高现有人员的素质。 现在国有银行主要面对的问题不仅仅是人力资源部门自己的事情，而是银行整体业务发展前景的问题，所以就需要各部门的管理层与员工共同前进。
建立学习型组织 阻止人才流失
《现代商业银行》：
其实，国有银行现在的问题绝不仅仅限于此，最让管理者棘手的问题还有人才流失的问题。时下银行界有一句流传很广的话：“国有银行是为其他金融机构培养人才的摇篮。”无论此话真假与否，这都是个令我们非常担心的事情。即使建立了学习型组织，培养了一大批优秀人才，但是人才受到种种利益的诱惑后又流失了，那么国有银行受的损失就不仅仅是高额的培养费那样简单了。
武常岐：
其实，我认为这种说法是错误的 !
金融机构挖人才并不是要那些经验丰富的老员工，而是挖走那些年轻、勤奋、聪明、有潜力的人。
现在国有银行的招聘方式通常是只从应届大学毕业生里选，但是其他的很多金融机构却是没有工作经验的人员不接收。但是反过来想，不参加工作，没有人雇佣，哪里来的经验？可这一点恰恰是我们的国有银行能做到的事情，所以往往在这里积累了一点工作经验的大学毕业生便成了其他机构挖人才的最好选择。
但是这种短时间的工作经验根本算不上真正的工作经验，挖你过去的企业也不认为你在国有商业银行学到了什么东西，它只是认为你在那里知道了怎样待人接物，就相当于你在国有商业银行实习一样。所以国有商业银行就变相地成了大学生继续教育的场所，这种说法尽管有些极端，但毕竟是社会上存在的一些问题。
《现代商业银行》：
的确，三五年的时间怎么会培养出个真正的金融入才呢？
武常岐：
可是实际上如果这些大学生真的把在国有银行工作的这段经历当作实习期，过后再到另外一个机构去从头学起，对于国有银行来说，就是一件非常槽糕的事情了。
《现代商业银行》：
人的思想是最难控制的，您认为这些问题有解决的方法吗？
武常岐：
当然有！就是国有商业银行再不要只招聘应届大学生，要不拘一格，需要什么样的人才就招聘什么样的人才，而且只要招来了人才就要想办法留住他。现在很多人都有这种想法，先到一个地方积累两年工作经验，然后跳槽。针对这种情况，我们就完全可以发挥学习型组织的功能，从这个员工一开始进入到我们的组织里，我们的本意就不仅仅是要他做事情，而是要把他的事业与银行的发展联系到一起，给他一个清晰的发展目标。
大学生一般都有很大的想象空间，所以往往工作了之后会对自己从最底层做起的状况感到很不满，一个金融专业毕业的高材生到了银行很可能先去数钱，以致于他会很快厌倦了，如果银行不明确地告诉他的发展方向，他很快就会对自己的前途失去信心，对现在的工作失去兴趣。所以，一定要把一个新进公司的员工的未来明确地设计出来，让他有信心在这里继续工作，告诉他，如果成功他会做什么。只有这样，让人才能够不断地看到自己的发展空间，才会真正地利用和留住人才。将个人的发展和企业的发展联系起来，才会促使他愿意去不断学习。
所以，学习型组织最深层的东西就应该是这样，要让每个员工都有一个最基本的目标，让他们知道学习每一件事情都是有用处的。这才是真正的学习型组织，也是让人才不再外流的最好办法。
如何建立真正的学习型组织
《现代商业银行》：
按照现在中国银行业发展的速度计算，学习型组织应该已经提到日程上来了，但是好多银行目前连概念都没有，这种现象对中国的银行业来说应该是一个警报，现在我们究竟应该把建立学习型组织摆在一个什么位置？
武常岐：
我们要认清学习的方向性和目的性。其实学习最重要的就是要有前瞻性，要清楚地，看到国内银行到底朝向何方。未来的银行将是多元化、个性化、优质服务化、高附加值的服务，这些业务对人力资源的需求将会大大增加 ， 而且这些人才要花大力去培训。但是，我们要注意，银行首先要将客户的分配和内部业务分清层次，有的放矢地进行学习才是上策，不能一拥而上，这样才能够既提高效率又提高竞争力。
学习型银行的贯彻是个耗时耗资的巨大工程，它需要银行给每一个人制定出业务发展方向。要发展学习型组织，一定要把主管教育培训的行长、副行长的观念首先更新，否则这是一个非常大的阻力，而对这些人来说，不是在银行内部的培训中心上上课就可以解决问题的。在银行内部，他们本身就是很成熟的管理者，已经有了知识和观念上的定式，所以他们必须要接受机构外的新东西，到些高等的学府去学习。
《现代商业银行》：
您能否为中国的商业银行设计一个培训方案？
武常岐：
首先我想强调，大学永远也代替不了公司内部的培训。一个大银行的培训工作，不同的人员需要有不同层次的对待，而且公司内部的培训应该是无时无刻不在进行，因为各个层次的员工都需要不断地提高。
首先是最高层的培训，它不仅涉及到技术问题，而且还涉及到决策问题。他们不仅要具有很高的经济决策能力，还需要具有很高的政治决策能力。这就需要不断地进行一些高层的讲座，而且不能仅限于银行业，还要把范围扩大到全社会各行业的高层培训，这样才会更广泛、快捷地得到一些新知识。
其次是业务部门，因为国有银行的机构太庞大，所以可以把培训对象分成几类。总行需要很强的专业技术人员，来辅助总行做决策，所以就需要集中技术能力强的专门人才，像金融、投资方面的硕士、 博士，来专门进行技术方面的培训。
而各个省市分行的管理者就需要例如 EMBA 的高级管理型培训, 因为他们需要的不仅是银行业务，还需要人事、营销、IT 等多方面的综合知识。
在所有银行的培训中，最大量的训练应该是员工的基本技能训练。但是在培训之前首先要培训人力资源的主管。人力资源部门应该是整个机构中最活跃的部分。企业中最重要的部分是人力资源，而人力资源的经理又是领导、策划和发展人力资源的，所以就应该重点培训，教会他们究竟怎样把组织真正变成一个学习型组织，吸引人才、保留人才、发展人才，真正使人才的发展和银行的发展联系起来，这也是建立学习型组织的关键一步。
《现代商业银行》：
现在世界500强中有很多企业对培训的重视程度之深、投入之大很让人惊讶，它们的收效又是令我们所不得不点头称赞的，像IBM、GE等很多世界产业巨头都有一套独特的培训模式，那么我们的银行业可否取其精华呢？
武常岐：
银行和其他企业的管理模式是不一样的。像 GE、IBM这种技术性的公司，是从技术型向服务型转变的，而银行是由服务型向服务技术型转变。银行其实是一个与人打交道的组织，我们要面对的最主要最直接的就是人，建立的最重要最关键的部分就是客户对你的信任。而国际上的一些大企业，像IBM 是一个制造业的公司，除了培养人之外，还要更新很多新的技术，所以它投入的资源就更多，但为什么IBM 可以取得成功，就是因为它把与技术、设备、机器打交道的机构变成了一个服务性的机构。服务必须和人打交道，虽然国内的商业银行应该属于服务业，应该以客户为中心，但是它现在还没有非常强烈的意识，毕竟中国的银行现在还不能让客户觉得进了银行就像回到了自己的家，有种特别舒服的感觉。
无论有什么样的本质区别，但是总体来说，它们的最终目的还是一样的。所以说，银行和其他企业之间的学习型组织模式还是可以相互采纳的。
作为一个全球性的大银行，要具备一整套的服务设施，在某种意义上，再苛刻的客户，银行都应该满足其要求。但是要实现这个目标，依靠现在的人力资源还不够，人力资源一定要和企业的长远战略趋向紧密联系。要成为全球一流的全方位服务的银行机构，不能仅仅将自己定位为一个简单的银行服务，应该从过去的简单的存取款服务过渡到现在的个性化服务。要做到这点，就需要投入大量的资源，基本上需要一个脱胎换骨的改造。
《现代商业银行》：
银行现在一个紧迫的任务就是要提高员工的个体素质然后将这些人才衔接起来，使他们非常有效地沟通，为客户提供超凡全面的服务，发挥出私人经纪人作用，让学习型组织充分发挥出自身的优势。
武常岐：
是的。同时，学习型组织也一定要有一个稳固的，包括人和机构设置在内的基础设施，利用它们转变人力资源系统的管理，因为管理者需要新思想的碰撞。学习型组织不是孤立的而是一个开放的环境。从客户到供应商到学校里所学的知识都应该为我所用，学习型组织的最终目的就是将最先进的知识变成企业本身的竞争力。它要有一批属于自己的固定师资力量，让学习中的员工有一种归宿感，这样才能调动员工终身学习的积极性。
