12月4日，经济系企业管理学术组主题讨论活动在1508教室举行。首先由经济系学生学术委员会书记刘昕同学介绍了经济学会及学生学术委员会的基本情况。
刘：经济系学生学术委员会是在学生会学习部及经济学会的共同努力下，为了更好的服务经济系的同学，营造经济系更加良好的学术氛围，促进经济系同学及师生在学术方面的交流而搭建的一个学术活动平台。学生学术委员会是经济学会的核心部门，现由系主任田春生教授和主任助理林江老师出任委员会的学术顾问，委员会下设相关经济学研究方向的学术组，聘请专业老师担任学术组的指导老师，在委员会和学生会学习部的统筹下开展课题研究及相关学术活动。
然后由企业管理学术组组长袁伟伟介绍了该小组以后的活动内容、主题。
袁：企业管理学术组是在系学生学术委员会领导下独立开展企业管理方面的学习、研究和学术讨论活动的学习兴趣小组，我们将会组织同学们开展各种主题学术讨论活动，并给他们介绍各种专业方面的知识。
这次活动由经济系企业管理学术组副组长张博主讲，我系讲师、经济师、人大企业管理硕士、企业管理学术组指导老师杨立宇也参加了本次讨论。
张：我想知道大家对联想的了解和认识，因为是主题讨论，主动权在你们而不在我，希望大家踊跃发言。（笑）
答：从直观上看，联想产品的性价比很高，在广告上投入很大费用，但是质量并不是很好，在制造水平上有一定差距。
张：这个同学主要是从联想的产品入手认识了联想，还有其他同学愿意发表高见和大家交流吗？
答：联想主要包括联想集团和神州数码两大组成部分，现在他们的业务在全国乃至世界都有很好的表现。
张：以上这两位同学都说得很好，不过你们所了解的可能并不系统和具体。为了使大家更好的了解联想，现在就由我来详细介绍联想公司的发展史吧！
1984年，联想的第一个重要时刻。柳传志他们在今后两年的主要业务就是验收和维修计算机、培训人员、技术劳务，而且全员皆兵。这一年，他们的营业收入达300万元，净赚70万。这是一次巨大的肯定，它的意义在于告诉人们：不一定要生产自己的机器，通过满足市场需求，一样可以赚钱。
1986年 由倪光南博士领头研发出西文汉化产品联想汉卡，并获国家科技进步一等奖，并于1988年获国家科技进步一等奖。 其后将成果成功推向市场。
1988年 联想的第二个重要时刻，不再局限联想汉卡单一产品，根据国际计算机市场发展的趋势，联想适时实施海外发展计划。依靠技术和国内市场及渠道作后盾，与熟悉海外市场的香港导远公司合资，采取优势互补策略，开发生产计算机板卡。同时开始代理美国AST公司的品牌电脑，开始摸索计算机制造国产化的道路。
1990年 推出联想自有品牌电脑，自此以后，开始了占据中国PC第一，继而亚洲第一宝座的过程。
1991年 联想在美国硅谷设立研究中心，对新技术进行系统搜集、分析和预测，并反馈大陆实施论证，分析市场前景。目的就在于保持与世界先进技术同步，对可行性目标能够进行迅速设计并投产，培养自身的技术研发能力。
1994年 联想股票在香港上市，开始融资扩张第一步。
1996年 联想牌个人计算机市场国内市场占有率第一，开始成为中国第一计算机品牌 。
1999年 联想牌个人计算机亚太区市场占有率第一， 开始成为亚太区(除日本外)最畅销计算机品牌。
2001年 联想第三个重要时刻。集团分拆上市,分为联想、神州数码和其他小公司，将pc主营业务和分销、企业服务等分开，开始起多元化的进程。
2003年 联想换称“lenovo”。
2004年 联想第四个重要时刻，由于经营管理和业绩上的问题，杨远清开始大规模的战略重组。并于2004年3月成为国际奥委会全球合作伙伴，英文公司名称于2004年4月正式改为Lenovo Group Limited，尝试谋求全球化品牌形象的建立。
联想新世纪的困惑主要表现在三个方面：绩效下滑、业务分散、市场突变。
谁也不能否认，联想是中国一家不可多得的优秀IT公司，是中国自主品牌的旗帜。这家在中国香港上市、由中国科学院持股的民营企业，一举一动都备受传媒和公众的关注，而在企业在业绩和利润增长持续低迷，出现较大战略调整，并做出裁员的情况下，关注尤甚。
A、绩效下滑：
在2001年4月20日，新掌大印的杨元庆在新财年誓师大会上，为联想制定了3年内销售收入达到600亿元人民币的目标，而彼时联想的销售收入尚不足200亿元。按照这个目标，联想每年营收的增长速度至少要保持在45%以上。但实际上，在将近3年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，利润相应增长了26%，仅相当于3年规划的第一年要完成的目标。
分析人士认为，联想没能完成3年规划，大市下滑是重要因素。据国际数据集团（IDG）的统计，2000年，中国PC市场整体增长率为49.4%，之前几年也都保持了大体相当的增幅。但从2001年开始，市场增长突然放缓，当年仅增长11.1%，2002年是负增长，2003年也仅增长了7.2%。虽然联想跑赢了大市，3年的成绩也优于国内大部分PC企业，但联想毕竟远远没有完成自己定下的宏伟目标。对已经习惯了高速的增长，从1997自然年到2000自然年，联想销售总额由77.4亿元人民币增长到284亿元，年均增长70%的以上；员工们也听惯了“时间过半、任务超前完成”的欢呼声的联想，确是一个不小的打击。
B、业务分散：
2001年，联想开始铺开它的多元化摊子，目的就是依托在PC上积累起来的技术、品牌、渠道等资源，在IT领域实施多元化。公司把许多销售、研发等方面的资源给了手机、IT服务等新兴业务，对PC业务的要求只是在原有模式上继续发展，为集团营收和利润的稳定增长保驾护航和为种子业务的发展提供资源保证。但尽管占用了大量资源，联想多元化的业务收获寥寥。与IT服务相近，联想在互联网、手机等行业的多元化同样没有得到丰厚的第一桶金。其中诟病最多的便是联想在互联网方面的投资。由于遭遇纳斯达克股灾，联想重金投入的FM365、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。
由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。
C、对于形势的过分乐观：
联想现任董事长杨元庆承认很多目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的，同时也未能准确地预知之后泡沫破灭，增速的放缓和调整。同时，联想还忽略了一个重要的竞争对手——戴尔，戴尔刚刚进入中国市场时，PC直销模式在中国还没有成功的先例。联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食了国内市场，动摇了联想的根基。据Gartner Dataquest发布的最新统计资料显示，2003年，联想PC的出货量增加了15.1%，市场占有率为21.3%，而戴尔出货量的增长高达63%，并已经以6.8%的市场占有率超过了方正，坐上了国内电脑第二位的交椅。
张：介绍完联想的基本状况以后，相信在座的各位同学都有了一个大致的脉络。下面我来讲述一下联想公司的结构改革与分销渠道。在多方面建议、自身的总结下，联想开始着手从经营策略、组织结构、渠道建设、产品分部等进行全方面的调整。
（1）“客户导向.新业务版图”
联想的内部环境：
在2000年，通过对国外成功企业的考察，联想按产品类型组建了事业部制的组织结构：各事业部有自己一套采购、生产、销售系统。实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，油棕不想各个事业部下达利润和营业额目标。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。
但随着联想进一步的多元化发展，事业部制形成越来越多的弊端，在这种组织结构中，各业务群在很大程度上共享联想在管理上、生产、研究开发、服务上的资源，市场资源也为几个业务群局部共享，业务重叠于是不可避免。产品交叉的客户资源，也导致“窝里斗”的内部竞争，这大大损耗了集团企业的巨大资源优势。
为提高企业整体运营效率，联想将裁撤原有的以产品特征为划分标准的群组和事业部，按照客户需求特征进行合并。将过去各自为战的几大群组以及诸多事业部重新打散，在业务平台、运作平台和职能平台的格局中进行资源的重新分配。在以产品和销售为主要特征的业务平台中，形成信息产品、移动通信和IT服务新的三驾马车。其中，信息产品部门融合了原来的企业IT和消费IT业务，一跃成为联想第一大产品部门，由吕岩担纲，刘志军和俞兵两位高级副总裁将继续执掌移动通信和IT服务部门。
（2）产品线的收缩与渠道重组：
联想一度是在多元化的路上追逐潮流者，曾经学习IBM和惠普向服务转型，学习三星和索尼向家庭综合娱乐进军，学习INTEL、微软向核心技术突破，消费IT群组要奔着索尼的路子走；手持设备群组则要学习Palm、诺基亚；合同制造群组要奔着鸿海、伟创等待代工大厂的路子走，所以联想被自己拖的疲惫不堪。但对于多元化发展方向不应提出质疑。几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，随着公司资产和经营规模的不断扩大，“不把鸡蛋放到一个篮子里”，形成根据自己核心竞争力的产品系列，形成“东方不亮西方亮的利润来源的战略构想，也是正确的。柳传志在95年底就明确提出多元化项目资金总额不超过总资本的20%。他说过：“没钱赚的不能干，能赚钱的投不起的不能干，有钱赚也投的起的，但每可靠的人去做的事情也不能干。”可见联想对于发展的计划和目标发展的认识是谨慎的，但到了2000年面对互联网和全球IT也的高涨，联想似乎没有把持住自己，犯下了大跃进式的错误，但事情在发展的过程中有反复和曲折，这是必然的。所以新年伊始，杨元庆称：为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销及人事安排上作了调整。
在2004年2月18日当天，杨元庆还公布了联想的“新3年施政纲领”：从业务布局、销售模式、组织架构三方面逐步前行，完成三大变革：首先，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；最后，要提高公司整体运营效率。这里所谓的核心业务即PC及相关产品，包括笔记本、服务器、外部设备等，这是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务；以手机为代表的移动通讯设备为二类业务。IT服务、网络产品、软件外包为三类业务。杨表示，这类业务，未来可能有好的市场潜力，但目前与联想核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务，公司将以更加灵活的机制来促进其健康发展。这边体现在今年的低端PC冲量的策略（推出2999元的低价电脑，率先掀起了今年的价格战），联想因此市场份额略有回升。这体现在三季度通过面向三、四级城市推广低端PC的做法起到了直接的功效，如联想在辽宁教育行业获得16000余台电脑的订单，均为低价位的AMD电脑，总销售额5000多万。联想通过低端冲量的策略使得联想PC的市场份额与二季度相比略有增长，由二季度的29.6%增长到30.6%。
在渠道重建上，联想主要目标是建立鼓励渠道主动面向客户的奖励政策，还是精品店计划、功能型渠道营建计划，联想商用渠道的转型有４个发展方向，即做应用方案、做客户服务、做物流服务和发展客户关系。联想商用市场部会根据渠道伙伴的实际情况，引导其向这四个方向转化。不同功能的渠道将专注于自身的专业功能服务上，而把不擅长的服务业务进行转包，由其他功能渠道配合完成对同一客户的全面服务。而计划实施的前提是建立客户资源共享和利益分享的渠道合作机制。
为了对联想整个公司的业务状况有一个根本的改观，联想采取了如下一些基本的策略。
A、改变渠道的惰性，以客户为中心，坐销改为行销。
“虽然拥有４０００家代理商的庞大营销网络，但我们发现联想商用渠道既不了解客户也不了解联想，不能把联想的意图完整地在市场中体现出来。”刚刚上任５个月的张晖对联想商用渠道销售中存在的问题毫不讳言。
联想过去的市场策略更多地是围绕产品制定，渠道实际上在充当库房和销售的角色，渠道销售的主动性与市场宣传的力度刚好成反比，市场宣传力度越大，联想品牌优势越强，渠道销售的主动性就越差，不是在攻客户，而是在等客户，渠道形成了非常大的惰性。
不了解客户需求是目前联想商用渠道存在的最大问题。在联想有６年电脑销售工作经历，曾只用了４个月时间，把原来排名第５的联想笔记本电脑做到了国内市场第一的张晖深深知道是否了解“客户是什么，清楚客户想要什么”对一个企业意味着什么。因此在接手商用市场部后，张晖决心将“笔记本电脑的成功经验克隆到商用体系中，对整个体系进行面向客户的转型。”
以客户为中心的基调一旦制定，下一步就是了解客户，细分市场。联想采用了一种“三维锁定客户”的方式，即从规模、行业、ＩＴ应用水平三个因素综合分析客户，据此得出客户的类别和层次，进一步得出目标客户的真实ＩＴ需求。用此原则，联想在去年划分出几百家全国性和区域性的大客户，同时通过渠道对中小企业客户进行了目标锁定。
B、让渠道走出去，建立渠道利益共同体，产品式销售转为顾问式。
“要充分发挥渠道伙伴的优势，就必须让渠道走出去，走到客户中去。”这就是联想推出“手牵手”工程的本意。为此，联想商用市场部制定了一系列鼓励渠道走近客户的奖励政策，并通过各种方式让客户进一步了解联想。
联想商用市场部计划在今年锁定５０００家客户，通过“手牵手”工程计划对每一家客户逐一拜访两次，“有１００００次的客户回访记录，相信会使我们与客户的关系更加亲密，而这是任何其他的企业都无法做到的事情。”
据悉，再过几天，在全国将会有１００家联想精品店同时开业，预计今年年底再开设５００家精品店，覆盖国内三级、五级以上的全部城市。以前联想多是通过广告等待客户上门，而支持渠道开设精品店，是为了改变以前被动的销售方式。
C、 打造功能型渠道，渠道转型以客户为中心，单一式销售转为功能式。
减少内耗，提升渠道的整体技术水平和服务水平，是ＩＴ供应商努力的方向。联想也提出了渠道细分，打造功能型渠道的设想。
张晖认为，联想商用渠道的转型有４个发展方向，即做应用方案、做客户服务、做物流服务和发展客户关系。联想商用市场部会根据渠道伙伴的实际情况，引导其向这四个方向转化。不同功能的渠道将专注于自身的专业功能服务上，而把不擅长的服务业务进行转包，由其他功能渠道配合完成对同一客户的全面服务。
问：什么是组织结构？对于企业来说，渠道是什么？
杨立宇老师对此进行讲解，为了使同学们更好的了解，张博同学也对联想公司营销渠道的演变作了详细介绍:
1994年——2004年渠道的演变
1994年——1996年 从直销转向完全代销
1997年——1999年 开始设立分销商
2000年——2003年 进行渠道转型，服务和客户导向
2004年后 分销+少量直销
不懈的联想,坚定地未来。我们可以对联想做出如下展望：
联想发展至今，企业的发展战略一直有一个清晰的设计。并因此取得了辉煌的成绩，在与外国IT届巨头的竞争中维护了民族计算机工业的尊严。
在针对以前的，也许积累至今的问题时，现任联想CEO杨元庆率先带头，以很强的自省意识，细数联想执行力下降的症状，向联想慢慢生出的“大企业病”和“体内病毒”开火，并将信任和无缝合作的企业文化引入联想。对于未来的几年计划，他曾说过：“为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销及人事安排上作了调整。”
希望联想能够不断自省，勇于超越，愿他一路走好，撑起我们民族高科技产业的未来！
张博的介绍结束以后，大家进行了积极的讨论，并对联想的企业战略问题进行了思考和探讨。同学们普遍认为:联想集团想要有更长足的发展，应立足于老本行，厉行贯彻客户服务的要求，不断创新产品，忌讳摆出官僚和自大的架子。
