风险与危机管理

北大光华新年论坛(深圳)于2005年1月22日在深圳召开，主题为“前瞻2005：中国经济发展方向”。以下为会议实录：

周春生：看到很多校友、朋友聚集在一起，非常高兴！今天是我们北京大学光华管理学院新年论坛(深圳)，在这里我借着这次新年论坛的机会向在座的各位以及没有到场的朋友拜个早年，祝大家在新的一年当中，事业更上一层楼！

我今天花很短的时间简单给大家谈一谈风险与危机管理。北京大学光华管理学院是做管理教学的，我们培育了大量的MBA、EMBA、EDP的成员。我们教学生的时候，像武常岐老师刚才讲的，有战略管理、营销管理等等，大部分都是教学生、企业怎么样成功，怎么样尽可能成功？你是要做大还是做强。我们很少教学生怎么样防止失败，特别是成功后怎么防止失败。因为我们知道，成功在历史的长河当中是一个暂时的现象，它不是永恒的。04年刚刚过去，05年刚刚到来，我们回顾04年发生的一系列事情，比如德隆事件、中航油事件、伊利股份、创维风波等等一系列事件，我们可以看到企业的经营即便对一个成功者来说不是一帆风顺，你今天是一个成功者，你明天如果不加防范的话可能会变成失败者。像德隆、中航油都可以称为失败的成功者。曾经他们很成功，他们曾经很辉煌，但是现在他们都失败了，德隆我们知道，不止整个企业崩溃，导致大量的呆坏帐，对银行系统、很多投资者产生了负面的影响。其实对创业者、公司管理者也带来了巨大的痛苦。你从来没有成功过，大概你不会太痛苦。你如果曾经成功过，现在失败了，你会非常痛苦。这从行为学的角度看是非常不好受的。

我们怎么样防止失败？我们看到太多的例子，像前两年的震惊世界的安然事件。在我们以后的事业当中，这些都是值得大家非常慎重思考的事情。中国有一句老话，“富不过三代”，家也好、企业也好到了三代一定会衰败，这不是一个必然的事情，但它说明了一些道理。衰败往往是内部发生了问题，比如该转型的时候他没有成功转型，不该扩张的时候他盲目扩张。比如刚才武常岐老师讲的联想收购IBM PC，市场上的反应好像不是那么美妙。这个应当也是在预料之中。为什么呢？因为IBM PC很值钱，跟IBM品牌有直接关系，跟IBM是一个庞大的美国公司有直接关系，原来IBM应有的业务、销售额卖给联想的时候都要算钱，但是你花钱买了这些东西你能不能成功留住客户？这些都是大问题。即便在美国资本市场、资本运作非常崇拜的这么一个法律、会计制度相对完善的市场里，收购兼并对收购的一方而言，真正成功的只有20%，换句话说，80%的收购兼并最终对收购者而言是失败的，或者基本不成功的。这里面有很多原因，包括管理层盲目乐观，可能少量的管理决策者借收购兼并来体现个人英雄主义。我只要做蛇吞大象的并购，我可能会成为中国商界的名人，我甚至会成为什么“十大经济人物”或者“十大企业家”之类的头衔，但是对公司有没有好处？未必。

企业的发展，即把企业做大、做强。我们今天不讨论到底做大还是做强。绝大多数都同意做强比做大更重要。德隆作为一个民营企业的代表，可能比在座的民营企业家拥有的事业都大，但是它不强。你们的企业还在发展，但是它的企业已经倒闭了。一个企业要做强的话，大概要有一个清晰的目标。你要把你的企业变成什么样的企业？就像我们希望把北京大学光华管理学院变成至少亚洲最好的、国际上著名的商学院一样，这是我们的目标。有目标然后谈到战略，战略是多元化还是国际化、还是本土化？战略帮你把握好方向，同时控制好风险。就像开车从深圳到广州，一般人开2个小时，你非要20分钟到达，这样所有在广州等你的朋友最终都等不到你。因为没有很强的风险控制能力，没有很强的抗御风浪能力的企业，它一定是不强的。现在的企业最基本的是什么？就像崔健在80年代唱的一首歌，“不是我不明白，就是这世界变化快”，我们都谈创新、变革，但是创新和变革是有风险的。你怎么样控制这个风险？你如果没有抗风险的能力。这样的企业在现在迅速变化，产品更新、产业更新千变万化的时代，你的企业可能去年是一个庞然大物，今年可能已经不存在了。WORLDCOM大概就是一个例子，它2000年前后在全球排列前茅，但是2001年或者2002年就已经不存在了。

我现在个人有一个感觉，我们的企业特别是国内的一些企业，对风险的管理往往不注意，往往大家更关注的是怎么样迅速把企业做大，怎么样追求超常规的发展，怎么样进入全世界的500强，但现在500强的统计指标似乎有问题，并不是按照是不是很强来排名的，实际上应该叫做500大。你如果做的再强，但是你规模不大，也不能进入500强，所以我们应该更名为500大，以后应该排一个500强。我个人对风险非常敏感，可能跟我的经历有关系，我曾经在美联储工作的时候，就是负责对企业、对金融风险的监控和管理。因为企业的风险最终会转化为银行的风险，我们银行那么多坏帐跟企业的风险实际上密切相关。

有战略、把握好方向、控制风险，你有没有资源？没有资源肯定也实现不了目标。就像我们北京大学光华管理学院一样，我们有一个目标，要把北京大学光华管理学院变成一个为中国企业、中国经济建设发展服务的举足轻重的商学院，亚洲最好、全世界有影响的商学院。这样我们就要做好我们的工作，我们教好我们的EMBA、MBA、EDP，要做好这些就必须有资源。所以我们现在吸引各种人才，举办各种EMBA项目，筹集科研教育资金，实际上也是为了获得资源，整合资源的一个方法，同是我们一举二得也是为企业服务。

谈到资源，大家知道我是做金融、做财务的，我不得不谈一下资本市场。其实刚才武常岐从国际化的角度谈了资本市场。实际上资本市场、金融市场这东西既可恨、也可爱。我们不能没有资本市场，不能没有资本运作，如果没有资本运作，我们企业很难做大做强。我们纵观国际上最富有的人群，像刚才提到的戴尔、IBM等等，实际上都是在资本运作领域里有自己独特的东西。但是资本运作已经成为现代企业整合资源、配置资源、聚集资源最重要的手段，但是也是难度最大、风险最高的手段。这些东西你不做不行，做往往不能做的最好。包括在今天美国这样的大企业，收购兼并很多时候都不成功，韦尔奇之所以成功，关键在于通用所经历的很多购并都是成功的，所以才能领先世界。你要靠内部的发展，显然很难做到。这次联想收购IBM PC，我相信它有一个企图，就是要国际化。但是到底怎么样是国际化，这是另外一个问题。实际上联想的目标非常清楚，通过收购跨国公司可以得到IBM原来很多资源，技术、销售以及IBM PC这个品牌。能不能成功，我们拭目以待。联想收购兼并也不是中国第一次收购国际上的大企业，去年李东生先生的TCL就收购施耐德和阿尔卡特手机业务，到底他们的收购有多大的成功，我们也期待李总告诉我们。

我们今天主题是风险与危机管理。资本运作是企业迅速发展壮大的推动力，是企业获取核心资源，实现某种战略目标的捷径。如果假设联想成功整合IBM PC的资源，可能在一年左右的时间就能变成一个非常不错的国际化企业。如果联想要自己建立国际化网络、招揽国际化人才、建立国际化销售团队，打造国际化品牌可能要5年甚至10年时间，如果你资本运作的好，你往往可以短时间提升你的核心能力，实现战略性目标。但是如果不成功，常常是而且大多数时候是企业发生危机的导火线。我们看到许多失败的企业案例，实际上跟他盲目扩张和不适当的资本运作是息息相关的。像德隆也应该是其中一例，安然、世界通信也是跟扩张部署有密不可分的关系。想当年，我们的巨人集团、韩国的大宇集团也是因为盲目扩张导致了危机的爆发。当企业做到最大的时候，却瞬间倒塌了，这是一个非常可惜的事情。谈到中国企业运作、企业管理当中，漠视风险的情况在中国有很多例子，有很多企业可能因为一件小事坍塌。比如说我们都知道可口可乐，曾经比利时、法国发生很多人喝可乐中毒的事件，但是可口可乐顽强的坚持了下来，现在依旧是非常强大的企业。我们也曾经知道强生的药品污染事件，强生很好的处理，所以强生成为世界上最知名的医药企业之一。我们也知道在国内发生了一些小的事情，往往让企业搞的非常被动，甚至声名狼藉，前一段时间大家知道巨能钙的事。巨能钙含微量双氧水被媒体披露后，从一开始它所有的处理都是错的，跟媒体较劲，对企业来说一定要导致失败。中国有一句话“赤脚的怕穿鞋的”，企业是穿鞋的，就算告赢了，那又怎么样？这半年甚至一年的损失，有谁能赔你？媒体可以赔你10、20亿的损失吗？

关于资本运作的风险，我也是非常简单的谈一下。世界上没有免费的午餐，更没有无风险的资本运作，所以控制风险自然就显得至关重要。其实控制风险不仅是资本运作。比如谈到陈久霖的事情，他某种程度上可以算是跟资本运作有关系。我们简单谈一下风险的辩证法，记得前一些天我收到校友给我的一个电子邮件，对我也挺有启发的。在座的不少光华校友可能都收到了这个邮件。这个邮件大体的意思是这样的：“一根火柴大概一分钱，但是它可以毁掉豪华的大厦”，你经营一个巨型企业需要几代人的努力，但是你要毁掉它，大概就需要一个非常错误的决策。陈久霖的中航油就是这样的例子。一个失败的决策，陈久霖创建的帝国就崩塌了。

什么是风险？我在美国看了一个英文的财务书，给我留下非常深刻的印象。我们看到中文书里面经常会有些英文单词，这个已经不奇怪了，类似IPO等等。但是你在纯英文的书里看到中国的汉字还是蛮新奇的。有一次我在财务书里看到两个汉字，这两个字节用来解释“风险”，如果从学术角度，风险的描述可以有一大堆，但其实可以用两个中文字最形象的来表达，大家猜是什么字？是“危机”。危机这是一个词，也是两个字。风险就是危险和机会的总和。现在企业家做企业都要有一定的冒险精神，有人提了三个商的概念，一个是智商，你作为企业家，应当很精明，应当能作出正确的决策，有很强的判断能力和前瞻性能力。这是你的智慧、能力。第二是情商，你把事情能搞定，你能够把你的事业成功推销出去，这对一个企业家非常重要。第三是险商(或胆商)。什么是险商？企业家要善于而且敢于冒险，企业家是冒险成就事业的人。有人可能说你讲冒险又讲风险，到底要讲什么？冒险要会冒才行，要善于行？知道哪些险可以冒、哪些不能冒？企业冒三分险，要获得五分利。冒五分险获三分利这是不值得的。风险是危险和机会的总和，你不能没有风险吧，但是你又不能不防着风险。我们引用中国一句话“水能载舟，亦能覆舟”，水是好的东西，有时候也会带来海啸。你要善于运用。创业艰难、毁业容易，百年老店，毁于一旦，像我们老家的冠生园就因为陈馅的事件而倒台了。

接下来我谈谈我们的主题，从中航油和创维事件的启示，我们教学生的时候往往教怎么样成功，不怎么教怎么样防止失败。我们很难保证一个人的成功，但是我们发现有些事情可以保证一个人失败。有些事你不能说你注定要成功，你想成就一番功名，你想成为国家领导人，你想成为比尔·盖茨，你可以很努力，但是你未必成功。但是有些事情只要你做了，肯定会失败。这里面有几个例子肯定会失败，用前面两个例子—德隆、中航油。

德隆是曾经很多民营企业效仿的楷模，曾经是民营企业的佼佼者。但是他不止倒台，而且把100多人送进监狱。我在有一次接受电视台采访的时候，主持人问我您对德隆的崩溃感不感到意外，我跟他说德隆的崩溃，我感到非常的遗憾。因为这是一个楷模，做到这一步非常的艰辛、非常不容易。但是我说我一点不感到意外，它一直这么做还这么好，我就会感到非常的意外。因为财务是有规律的，你的资金链条是非常有规律的。比如说他的高负债，合法和非法的高利息的集资，资本成本达到15%、16%，这里还包括隐性的成本，回扣等等。德隆越来越大的资本运作需要巨量的资金，这么大的资金规模，如果资金一年乘15%、18%，德隆要多少资金才能还掉利息？巴菲特是全世界最伟大的投资家，他也就是平均每年25、26%的回报率。德隆至少有25、26%的回报才能运作下去。不仅如此，它还有非常高的负债比例，像德隆国际，负债率高达90%以上。当然我们还有比它更离谱的，去年发生的危机事件的案例—铁本。铁本在媒体披露的材料上说是3个亿撬动了100个亿。这在国际上除了中国外是史无前例的。你不可能用3个亿获得100亿资金的支持，显然这样做的任何的结果最后够转给了银行，银行要承担非常大的风险。

谈到中航油，中航油最大的失败有两个。防止风险主要是讲防止公司决策的失误和漏洞。失误一般由两种人引起的，第一种人是愚蠢的人做错误的决策。第二种是聪明的人做错误的决错。比较而言，聪明的人做错误的决策更可怕，因为他往往不被别人去质疑。陈久霖从几十万的小企业变成几个亿的企业，应当算一个聪明的人，否则他也很难在异国他乡成就一番事业，但是陈久霖的做法是注定要失败的。

比如我跟你赌钱的话，我可以用一种对你很有利的玩法让你输光。色子有六个面，如果要1-5点全是你赢，6才是我赢。那么你赢的概率是我的5倍。但是我只要有足够的实力，我能赢你。你只要这样玩，不控制风险肯定要失败。如果我赢6点我赢1万，第一把我估计你会赢，这没有关系。第二把我压两万，如果我赢了你倒贴1万。只要最后我一把赢了，你就要倾家荡产。

其实陈久霖某种程度玩的就是这种游戏，陈久霖自认为很聪明。我跟我们EMBA谈的时候也讲到，当中航油事件发生后，我几次接受媒体的采访，我感到很惊讶，陈久霖应该知道他跟谁赌呀，你再聪明，你对石油期货的理解能超过国际上索罗斯这样的国际基金吗？如果你看看你跟谁玩，你大概就不会玩这个游戏了。因为你的对手绝对不比你笨。你觉得油价太高一定会跌，人家不同意。如果你看到巴菲特都做多，你就要想想你真的比别人聪明？即便陈久霖有95%赢的把握，如果他赢一把就不干了肯定就是成功者。一般赌徒是赢了会继续赢。所以陈久霖说再给他5亿他一定会赢很多钱，我估计再给他5亿他还会输。

为什么像中航油会出现这种事情？这就要谈到其他很多问题，管理上的问题，内部控制。内部控制从证监会对证券公司的要求来看，每一个企业要做强，就要有很强的抗风险能力，你要经得起现代经济波澜起伏。你怎样控制？内部控制非常重要。内部控制不止防止愚蠢人犯错误，同样是防止聪明的人犯错误。任何人都无法凌驾内部控制体系之上，你必须受公司的内部控制约束，你必须有一个风险管理系统。否则你迟早注定失败。就像数学里讲的，如果某种事情发生的概率是5%，我们常常叫小概率。如果你只玩一把的游戏，5%的事件可能不会发生。但是我们知道，企业是一个持续经营的实体，你知道5%甚至1%早晚要把你这个企业击垮。如果一个企业采取高风险的经营，一年之内可以把企业打垮。如果你重复这样做，10年后你企业存在的概率已经没有了。有些做法注定你一定要失败就在于此。因为我们企业是重复做试验，重复经营。如果你酒后驾车，你开一次车出车祸的概率不大，但是你天天酒后驾车早晚出事。德隆一样的，中航油也是一样的。中航油一个是个人英雄主义，一个是内部控制几乎崩溃。按照他们的内部控制，应当在非常有限的时候就止损。创维、伊利、四川长虹，前两者非常程度上是企业的失败。中航油是企业的失败、德隆是企业的失败。企业的失败必定牵扯到个人。后面像创维、伊利、四川长虹很大程度是管理者和企业家的失败。

作为一个上市公司，你要尊重上市公司游戏规则，哪怕你有95%的股本。民营企业家心态调整特别重要，一旦你上市，完全是一个新的游戏规则，记住要入乡随俗。你可以看一下国际发展的历史，福特汽车、洛克家族都是典型的家族企业，福特汽车除了名字外，估计其他的管理跟通用汽车等等已经没有任何区别了，这是规律。就像我们人一样，你80岁的时候不得不服年轻人比我们有力气。你企业要做大，你需要别人的资源。当你利用别人的资源的时候，你需要付出代价。你一旦付出了代价，这个企业已经不再完全是你的，你就要尊重游戏规则。像伊利、创维，其实个人的失败都会给公司带来一定的影响。怎么样内部防止这个东西呢？

一根一分钱的火柴可以毁掉个千万元的大厦，创造一个大型企业需要数十年的工夫及运气，你付出了努力未必会成功，但是你不会管理企业，你注定要失败。所以失败比成功要容易的多。医生要医好一个病入膏肓的病人很难，但是要医死一个人很容易。所以你毁掉一个企业只需要一个错误的决策，为什么很多时候资本运作你不得不做，但是你不得不慎重。结婚你不得不做，但是你不慎重往往带来一辈子的痛苦。当然现在可以离婚，这方便一点！(笑)怎么样使企业转化为长胜？严格的内部控制、比较强的风险意识、我们很多企业家缺乏风险意识、科学的、规范的公司治理。同时我要提醒企业家，中国的企业家跟政府往往有联系，这是好事，但是这也可能为你未来埋下一系列的后果。因为大家都知道，中国叫做铁打的兵，流水的官。我们国家实际上还处于由传统的计划经济向自由市场经济过渡的后期，这个过渡还没有完成。所以我们的游戏规则还不很明确，我们有很多显规则、但是有更多的潜规则。我们除了有内部控制制度之外，我们不但要尊重这些内部规则，还要尊重这些潜规则。时间到这里，谢谢大家！在新的一年，我祝大家更加成功！