【CEO自述】大英百科全书：线下已死，线上重生

比尔盖茨9岁开始就以阅读《大英百科全书》为乐。他曾说，“是《大英百科全书》令我获得了一切有用的知识”。这套代表学术严谨性的权威著作曾是许多中产家庭梦想拥有的”奢侈品“。然而，从1990年10万套的销量奇迹下降到惨不忍睹的6000套，《大英百科全书》仅用了6年时间。就在那时现任CEO乔治·科兹加入公司，开始大刀阔斧的变革。从解散整个直销团队，到2012年宣布停印纸质版，科兹如何在数字化浪潮中为这家244年的老牌智库寻求新生之道？

一年前（文章发表于2013年），我宣布停止出版《大英百科全书》（Encyclopedia Britannica）印刷版。

这消息在媒体圈一石激起千层浪。尽管现在信息正迅猛地从纸面转移到屏幕，《大英百科全书》在出版近250年之后停印，反响依然强烈。但是在宣布这个决定的那一天，我们在芝加哥的办公室没有悲伤。同事们举办了一场晚会，庆祝大英百科全书公司依然处于成长期，具备顽强的生存能力。当天，他们就把“印刷版”消灭掉了——其实是把一个状如32卷289磅重的《大英百科全书》样子的蛋糕吃光了。他们还在办公室里挂了244个银色气球，代表《大英百科全书》印刷出版的244年。员工们用香槟为老朋友的离去干杯，坚定信心迎接新时代的曙光。

我们无需为它守灵，因为我们并不悲伤。我们知道这一天迟早会来。鉴于《大英百科全书》印刷版带来的收入极少，我们的编辑流程也早已优先考虑数字化内容，因此对我们而言，出印刷版是一件分散精力的苦差事。印刷版再也无法满足客户对信息量和更新速度的需求。

外界对此的反应五花八门，一些人非常震惊。某人在推特（Twitter）上写道：“对不起，《大英百科全书》，我对你不忠诚，维基百科就在那里，很方便，但是它对我毫无意义。拜托啦，请你回来吧！”

当然，我们不需要回来，因为我们根本就未离开，也不打算离开。大多数人似乎知道发生了什么事情，但还是有一些人误解了。批评家暗示，我们向网络“屈服”了。事实上，网络让我们重塑自我，开拓全新的业务渠道。报道称维基百科是一股颠覆性力量，实际上它帮助我们磨砺了经营战略。我们的内容模式曾被斥为过时，事实远非如此：我们借助网络社区力量不断更新内容，每天服务数千万付费用户。

大英百科和网络的微妙关系值得品味。如果你通过不靠谱的免费网络渠道来了解我们停止印刷版的原因，你会看到以下信息：一些笑话、一些描述我们业务现状的不准确评价，也许只有20%的几率看到“大英百科全书”的正确拼写。但是你可能无法获知以下信息：在我们停止出版的印刷版，其销售额只占整体业务的1%；我们在K-12数字学习空间的份额越来越大；我们的盈利状况一直良好。停止印刷版的新闻无论在社会上掀起多大反响，从企业角度来看根本不是什么大事件，只是精心计划的长达35年战略转型的最后一步。

真正的威胁

在《大英百科全书》最初的200年里，每一次修订都得用上各种手工和机械工具。起初，一个新版本的问世需要好几年时间，至少得一年。上世纪70年代，《大英百科全书》的内容上传到电脑里，每年修订的流程才得以简化。

有先见之明的编辑和管理层意识到，数字化虽可使印刷版修订更为高效，但大英百科的载体迟早有一天会走向数字化。这一趋势将威胁我们原有的业务模式：挨家挨户推销多卷本《大英百科全书》。所以，自上世纪80年代以来，我们就开始做准备，试用数字化技术，发布了《大英百科全书》的电子版。同时，印刷版销量持续增长了10年。1990年，公司整体业务达到巅峰：我们的2000多名销售人员在美国卖掉了10万多套《大英百科全书》印刷版。

此后，印刷版销量一落千丈。

1991年，原有的销售模式开始失灵。家庭愈发忙碌，没有耐心接受上门推销，个人电脑开始能够读取CD光盘——这对我们无异于当头一棒。CD光盘对《大英百科全书》销售的影响是巨大的。一排《大英百科全书》放在书架上，远比它的竞争对手《世界图书百科全书》（World Book）和《大美百科全书》（Americana）更有品位，《大英百科全书》的外观表明了过人的深度和容量，但CD光盘没有这种视觉效果。此外，CD光盘要求加入多媒体内容，提高互动性，而长期专注于印刷版的编辑和产品团队对此毫无经验。

1994年，我们推出了CD光盘版百科全书，起初标价1200美元一套，与印刷版相同。但当时微软为了推销家用电脑，将它的电子版百科全书英卡塔（Encarta）与大多数的Wintel电脑捆绑亏本销售，并将它们定位成学习工具和家庭作业帮手。

微软此举非常高明，对《大英百科全书》冲击很大。尽管英卡塔质量并不高，但一套标价1200美元的《大英百科全书》光盘版很难与之竞争。我们采用直销方式销售《大英百科全书》光盘版是错误的，此外，我们传统的商业模式很难轻易改变。在那种模式中，多卷本的销售仅能保本，利润其实来自于随后每年出的单卷增补本。

同在1994年，公司推出了《大英百科全书》的网络版“大英百科全书在线”（Britannica Online），也是互联网上第一个此类参考工具。这在当时是非常大胆的举动：出版商不愿在网络上发布产品，更别说发布他们的旗舰产品了。但是，这也是一步险棋，我们知道它会进一步侵蚀自己的印刷版市场，只是不知道会侵蚀多少。数字版本的销售有所增加，但增幅很小，与此同时，印刷版销量直线下降，降幅令人咋舌：1990年销量达10万多套，1994年销量下降到5.1万套，1996年我加入公司的时候，销量仅为3000套。那确实是公司最艰难的时期。

剧变

1996年，大英百科全书公司被卖给瑞士投资商雅各布·萨弗瑞（Jacob E. Safra），我以顾问身份加入公司，参与实施萨弗瑞所期待的翻天覆地的变化。为了适应市场潮流，我们不得不采取一些大刀阔斧的转型，最终耗资数几千万美元。其中最痛苦的部分是对产品销售方式的改革。过去，大英百科全书公司直销团队是公司业务架构的核心，公司绝大部分利润来自于这支遍布全球的直销大军。但这种销售方式已过时，我们决定放弃，采用其他直复营销模式。我上任后头几个月里，裁掉了这支直销团队。

将销售重点转移到直复营销之后，我们对《大英百科全书》光盘版进行了价格点测试，随即就意识到我们最初的定价太高。跟许多工具书出版商一样，我们的产品定价基于内容和生产成本。但是客户正在改变，他们可以以更低的价格甚至免费获得“足够好”的内容。在数月内，我们将光盘版价格从1200美元降到1000美元以内，后来降到150美元，最后降到100美元以下。

我们开始从在线订阅和广告方面寻求新的利润来源，我们利用美国在线（AOL）等分销商，开拓《大英百科全书》光盘版新的销售渠道。我们的品牌和产品质量深得教育界的认可和欣赏，随着大学和K-12教育开始运用网络，我们专注于销售《大英百科全书》网络版的订阅服务。

我们在朝着正确的方向前进，但是我们的光盘版业务依然存在问题，在与免费的英卡塔竞争过程中，利润一直十分微薄。在此期间，我们始终没有减少对编辑力量的投入。随着业务萎缩，从控制成本角度而言，我们本可以裁掉终身制编辑。但是编辑质量一直是我们秉持的价值取向，只有不放松质量，我们的产品才会在浩如烟海的不实信息中脱颖而出。

倘若竞争的战线再拖一两年，大英百科全书公司将继续走下坡路，也许我就没有机会写这篇文章了。但是随后互联网开始爆炸式发展，正如我们所预期（和希望的）那样，我们最大的威胁——CD光盘——就在我们最危急的时刻被互联网颠覆了。大英百科全书公司得以重建与消费者的紧密直接联系，我们的数字订阅业务开始有起色。

天赐良机

当年，我们在互联网上进行了两次大冒险：一个靠广告支撑的免费百科全书和一个设想很美好的K-12教育门户网站。虽然最终都败走麦城，但它们让我们看到互联网比光盘更适宜拓展业务，利润更高，我们也无需降价大促销。2003年我担任总裁之后，继续尝试用互联网普及带来的机遇改造公司。

我和员工们意识到我们的服务需要超越参考工具的局限，拓展完全成熟的教育业务。日益增长的K-12客户群帮助我们抓住了市场：与教学大纲相配合的课程和学习材料，定价合理，适用于课堂和家庭教学。教育界需要包含评估工具的产品，还要求产品支持个性化或因材施教。我们深知《大英百科全书》的品牌和编辑资源可以满足这种需求。我们看到了在线教育领域这一隐约可见的机会，并及时抓住它。我们雇佣了几十个新人，现在公司里每个关键部门——编辑部、产品开发部和市场营销部——都配有课程专家。

进入光盘市场的时机很不利，但是当我们决定专注于教育产品时，可谓天时地利，因为维基百科的到来，最终重塑了整个参考信息市场。

伪颠覆

我对维基百科的关注始于2000年，当时它刚刚发布了“新百科”（Nupedia）——维基百科的前身。那时，我不认为新百科会成功，因为它做的事情跟《大英百科全书》一模一样，我很清楚做这项事情需要多少编辑和预算，而新百科当时并不具备那些条件。

当新百科采用Wiki技术，次年摇身变成维基百科时，在我看来不过是绝望之举。必须承认，它的成功让我大跌眼镜，也让我与之交谈过的所有人都十分惊讶。随着维基百科的词条、编辑者和访问者数量激增，它在谷歌搜索中持续位于前列。我十分清楚它已经改变了游戏规则。

但是维基百科的成功并未引发恐慌，它反而确认了我们的战略决策，即减少对参考信息市场的依赖，加大K-12教育市场拓展力度。就像很多颠覆性创新一样，维基百科的质量并不高：若把它比作一个视频，那么它呈现的就是布满雪花点并且失焦的效果。但是消费者毫不在意，因为维基百科有大量的词条，消费者可以轻松地免费访问。我们无法在数量或者价格上与之竞争。如果你问我们是否确信消费者更喜欢我们的产品？答案是肯定的。如果你问我们是否确信他们愿意为此付钱，答案是不一定。我们并未深陷与维基百科竞争的困境中，而是致力于提高大英百科全书在线的质量。维基百科的“重量不重质”和一贯的不可靠这两大缺点反而对我们有利。《大英百科全书》一直坚持“为大众提供专业的、以事实为基础的知识”的理念，我们深知这是社会持久的需求，这一理念在教育市场引起了强烈的共鸣（现在教师们通常会教导学生不要依赖维基百科作为参考源），这也帮助我们增加了在这一市场的份额。今天超过半数的美国师生会访问《大英百科全书》的内容，在全球范围内，我们的增长更为迅速。

秉承这一理念，我们大幅改进编辑操作，开展了“大英百科全书21”（Britannica 21）项目。我们邀请全球范围内多个领域的专家团，对《大英百科全书》进行审核、修订和更新。我们改变了编辑操作周期，从而使内容更新从过去的数周缩短为4个小时（现在我们每20分钟更新一次内容）。此外，我们创建了一个新流程，利用网络社区力量，增加《大英百科全书》的词条。

维基百科起飞的时候，我们已经不再是它的正面对手。我们保持了世界一流参考信息源的地位，拥有50万家庭订阅用户，采取差异化的方法为社会提供知识，我们已经不再是一家只有百科全书的公司。

真正的颠覆即将来临

在过去5年，我们的数字教育业务实现了17%的复合年增长率和95%的客户续订率，而《大英百科全书》印刷版的销量则持续下降，从2006年的6000本下降到2011年的2200本。在这种情况下，生产印刷版已经不符合成本效益原则，坦率地说非常痛苦。2012年2月，公司管理层面对做出最后决策的时刻——要么开始印刷下一版，这必将耗费巨大精力，要么结束印刷版。我们选择了后者。

今天，大英百科全书实现了收入、利润、员工、内容和影响力的全方位增长。我们需要准备好适应新变化，做到快速创新，适应一切可能摧毁我们业务的新挑战。我们的业务已经摆脱了传统的课本和印刷教学材料的模式，正在建立数学和科学的新型数字教学方案，为美国“共同核心州立标准”（Common Core State Standards）提供支持。这一轮遭到颠覆的将是那些墨守成规的竞争对手，而不是我们。

当然，没有事情能绝对万无一失，但是我对大英百科全书公司在数字时代的生存能力很有信心。因为我们一直把公司的经营理念与操作方式分开，使公司能够应对一个接一个的竞争威胁。只要我还在这里工作，首要任务就是坚持这一根深蒂固的理念，然后去制定和实施相关的业务决策。

《大英百科全书》售出最后一套印刷版已经过去一年，现在还有人问我们是否要重新考虑当时的决定，也许可以出限量版，作为一种标志性的收藏品。我们的回答是：不。我们不愿意像年老色衰的演员一样，试图挽留青春。你得跟上时代的步伐，而我们的时代是数字化时代。总有人有怀旧情结，但让我们重出印刷版毫无意义。作为一家公司，我们已经翻过那一页。

（编辑：Sokiya）