《略胜一筹》书摘

在中国经济发展充满希望的时候，为什么一批优秀的中国企业却开始陷入迷茫？谁最有希望成为未来的产业领袖？怎样才能成为世界一流的企业？

中国市场经济改革开放20年来，一批本土企业迅速崛起，取得了辉煌的成功。然而当新世纪的钟声敲响的时候，中国的市场环境也发生了翻天覆地的变化。本土企业面对崭新的生存环境，正面临着持续发展的重大挑战。少数企业在新的环境中能够跃上一个台阶，真正开始向世界一流迈进。但对于大多数的本土企业而言，如果不能适应新的挑战，只能意味着没落的开始。

“机会经营者”与“产品经营者”

纵观20年来中国本土企业成长的轨迹，从总体上可以归于两类：一类我们称为“机会经营者”，另一类称为“产品经营者”。

“机会经营者”所擅长的是把握住中国改革开放中的每一个先机，寻求由于宏观环境和市场的剧烈变化所带来的机遇，整合资源，获得跳跃式发展。由于这类企业以机会为先导，什么挣钱做什么，往往成长为大型的多元化企业集团。

与“机会经营者”不同，“产品经营者”的起点是一个明确的产品和行业。在计划经济向市场经济转轨的阶段，中国市场出现了大量的空白点，这些市场空白点极少存在竞争。最初的短缺经济为“产品经营者”度过生存阶段、获得原始积累提供了良好的环境。而随着经济的快速发展，原先的空白点变成了利润丰厚的市场空间，“产品经营者”由于占据了先发优势，形成了强有力的行业地位，从而成为大赢家。“产品经营者”的快速成长直接得益于中国市场需求的爆炸式发展。较大行业的“产品经营者”，例如联想、华为等，都是专业化的企业。而一些进入较早成熟的行业的“产品经营者”，如家电企业，已经逐渐开始向其他的产业扩张了。

随着市场环境逐步规范、增长速度渐趋平缓，无论是“机会经营者”还是“产品经营者”，它们都走到了一个十字路口。如何充分利用多年的积累，在新的生存环境下获得下一轮的发展，是当前中国本土企业所面临的生死挑战。

对于众多的“机会经营者”来说，市场环境的逐步成熟和规范，意味着由政策变化等因素所带来的“机会”将越来越难以寻觅。利用运作手腕进行资源整合，通过寻觅机会进行套利将变得越来越困难，即便偶尔能够有所收获，也不足以支撑企业的持续发展。习惯了经营机会的企业家们找不着真正属于自己的核心竞争力，无法让庞大的集团落地扎根，只好继续在机会导向的圈子中打转。他们努力地维持着本已绷紧的资金链和纷繁复杂的多元化业务。市场竞争的加剧，使他们的大量投资出现巨额亏损。很多人身不由己，犹如顺着峭壁向下奔跑，停下来会被后面的人踩死，不停下来就会摔死，大家都在比谁的“气”长，可以“熬出头”。

对于“产品经营者”来说，市场的爆炸性增长已经结束，而行业的竞争却越来越激烈。经过二十多年的开拓，越来越多的“产品经营者”发现，原有的核心业务已经做到了极限。这些企业必须寻找新的主业和新的增长点，这也就是现实意义上的“二次创业”。然而，与原先的创业环境有所不同，由于市场空白点越来越少，白手起家、小打小闹、慢慢积累的可能性已经大大降低，行业进入壁垒越来越高。往往在企业进入一个新行业的第一时间，就会遇到竞争对手（包括巨型国有企业和跨国公司）的强大阻击。左冲右突之后，大批企业逐渐地迷失了自己，他们发现摊子越铺越大，效益越来越差，管理越来越难，可新的突破口却怎么也找不到。

十字路口中国企业的去向

十字路口的中国企业何去何从？谁能成为中国未来的商界领袖？谁最有希望成为世界一流的强手？

本书的使命就是回答这些中国企业家最急迫、最关心的问题。通过严谨的理论分析和大量的实证研究，本书将深入地探讨中国企业未来成功所必须解决的核心问题，并提出独特的解决思路。

第一章阐述了市场竞争的全面展开和全球整合的真正开始如何导致中国企业生存环境的本质变化。第二章分析了环境的巨变如何引起企业的基本思路和战略发生相应的变化。中国企业的传统经营思路可以总结为：机会导向，资源基础，巧妙运作。但是在市场竞争越来越激烈的情况下，我们可以看到，中国企业必须以战略为导向，以能力为基础，走向全面的系统管理。这是中国企业未来发展的大思路，也是新环境下成功所必须遵循的新规则。

第二部分着重分析了中国企业在新游戏规则下的战略选择。

第三章“大舍才能大得”强调了抓住历史时机完成从多元化扩张到专业化经营的转变，是决定中国企业未来的至关重要的一步。只有迅速果断地放弃很多看似诱人的机会，砍掉许多还在盈利的业务，“弃子争先”，企业才能够大刀阔斧地前进，取得真正的可持续性发展。

第四章“大赌才能大赢”指出，在战略上突破、集中力量“大赌”是中国企业迈向世界一流的必经之路。战略的实施需要企业长期的坚持和持续的资源投入，如果企业的战略方向失误，这些投入就会成为沉没成本，企业将损失惨重。但是，任何战略，由于其前瞻性，都会有冒险的成分。因此，成功的战略在初期一定带有“大赌”的味道。准确地判断并承担这种风险，是一个成功的战略家必备的素质。这种建立在敏锐的战略观基础上的“大赌”，既不同于中国企业传统的“拍脑袋”的盲目冒险，也不同于打着“规避风险”名义的四面出击、浅尝辄止。高层次的战略观和判断力是中国企业家目前最为欠缺的。正是为了坚定中国企业家决策的信心和执行的魄力，我们才特意强调了未来要想大赢必须大赌的观点，在明确的战略指导下，选定面向未来的发展方向，然后倾全力投入。

第五章“大拙才能大巧”指出，一个好的战略，其优势往往要五年、甚至10年以后才能显现出来。过早地调整战略决策有可能毁掉企业获得成功的机会。战略的难点在于贯彻和坚持，而贯彻的基础在于企业是否拥有与战略相匹配的系统管理能力。企业系统管理能力的培养不可能一蹴而就，需要长期不懈的努力。从这个意义上来说，真正的“大巧”来自于“大拙”，而所谓“大拙”就是对战略的长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立。管理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。

第六章讨论企业如何才能顺利地实现战略转型，在新的竞争环境下持续发展。我们强调，企业家首先必须培养强烈的危机意识、清醒的自我认识、主动改变自己的观念，超越自我，明确企业的战略定位，并据 中国未来的商界领袖需要新的思维和能力。本书的目的就是帮助中国企业家掌握在新生存环境下的制胜之道，为中国企业真正成为世界一流的强手指明方向。

（摘自《略胜一筹》的“前言”部分。《略胜一筹》，曾鸣著，机械工业出版社2004年5月第一版，参见“本刊9月荐书”）